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Honestidad en los Proyectos

El ejercicio de la Honestidad en los Proyectos

La honestidad, de acuerdo con el Código de Ética y Conducta Profesional publicado por el Project Management Institute, se refiere a la obligación de entender la verdad y actuar con la verdad, en nuestras comunicaciones y nuestra conducta (PMI, 2006).  Esta obligación debería ser asumida por todo el equipo de trabajo.

En este contexto, la verdad se define como la conformidad entre lo que decimos y hacemos, y la realidad. Esta conformidad es particularmente clave en varios aspectos de los proyectos, relacionados con  la interacción entre los 'stakeholders'. Los stakeholders del proyecto son todas aquellas personas afectadas positiva o negativamente por el proyecto,  incluyendo a  los clientes o usuarios, el patrocinador, el equipo de trabajo y el gerente de proyecto, entre otros.

La administración de un proyecto requiere que el gerente de proyecto  centralice toda la información necesitada y generada por  éste y que  distribuya esta información a los diferentes stakeholders.  Como parte del plan de comunicaciones, debería estar claramente especificado el tipo de datos que requiere cada 'stakeholder' y el nivel de detalle de estos datos. 

Es un deber del equipo del proyecto mantener la información actualizada y proveer datos fidedignos.  La fidelidad de la información implica no solo que es correcta y precisa, sino también que esté completa y sea provista oportunamente.

Se vulnera la verdad, cuando de manera intencional, se omite o entrega parcialmente la información.

Aunque podamos temer que el conocimiento de la información real pueda generar conflictos o afectar las expectativas de los stakeholders negativamente, el hecho de ocultar información puede traer peores consecuencias.  Una de estas consecuencias es la pérdida de la confianza de nuestros stakeholders, incluyendo nuestro propio equipo de trabajo.  La confianza una vez perdida, es muy difícil de recuperar rápidamente y dentro del ciclo de vida del proyecto.  El descubrimiento del engaño produce rechazo y un ambiente de trabajo que no es propicio para el avance del proyecto. En un caso como éste, deberían hacerse cambios drásticos en el recurso humano, y es necesario, de ahí en adelante probar, en cada contacto con los stakeholders impactados, que estamos actuando con la verdad.

Por las razones anteriores, una manera de fomentar el compromiso del equipo de trabajo y de los diferentes 'stakeholders' es compartir el estado real del proyecto y tratar de solucionar los problemas en conjunto.  La concientización del equipo acerca de la importancia de su esfuerzo como unidad, pero también la importancia del papel que juega cada a uno, es vital para vencer los obstáculos. Esto crea una sinergia en la cual es posible abordar todos los temas abiertamente y sin tapujos.

 

 

Los intereses encubiertos de los 'stakeholders'  también pueden conducir a que la verdad se oculte o sea dada parcialmente.  Sin embargo, la realidad nos ha demostrado que tarde o temprano, estos intereses se develan y que siempre afectarán el proyecto.  El gerente de proyecto debe tratar de identificar la influencia positiva o negativa de los 'stkeholders'.  Igualmente, transformar sus intereses en requerimientos reales. Uno de los motivos por los cuales, un proyecto puede tener un número muy grande de cambios es porque surgen necesidades de nuevos stakeholders no previstos durante la planeación del proyecto, que se hacen evidentes en la ejecución.

Por otro lado, la honestidad está siendo reflejada a través de los compromisos que hace el equipo de trabajo, sobre la base de la buena fé.  Es decir, el equipo  no se compromete en algo, sino tiene confianza de que puede cumplirlo.   Esto es independiente, de que en el camino surjan inconvenientes no previstos, que hagan que el compromiso no pueda llevarse acabo en los términos en que fue acordado. 

No es fácil para el equipo de trabajo cumplir los compromisos en proyectos que por sus características (complejidad, tamaño, etc), no permiten predecir fácilmente posibles riesgos, que luego se convierten en problemas reales en el futuro.  Es recomendable monitorear los riesgos registrados inicialmente y analizar constantemente la aparición de nuevos riesgos, para tomar las acciones apropiadas.

Tampoco es fácil, tratar algunos 'stakeholders' que ejercen presión para obtener resultados que no son realistas y no es posible cumplir.  No obstante, el equipo de proyecto debería mantener la suficiente fuerza para no ceder a esta presión y terminar prometiendo algo que de antemano se sabe no se puede cumplir.  Pero,  es también responsabilidad de las personas que exigen resultados, tratar de entender las condiciones reales del proyecto y ajustar sus expectativas a estas condiciones.  El gerente de proyecto debería ofrecer argumentos soportados en hechos reales, que explican las razones por las cuales no se puede dar cumplimiento a sus exigencias y conducir a estas personas a participar en sesiones de planeación y análisis de riesgos. Como resultado de esta participación, las expectativas de los 'stakeholders' disminuyen y pueden ser concertadas mejores condiciones, para poder cumplir los compromisos.

La conclusión de esta discusión, es que el ejercicio de la honestidad permitirá el desarrollo de la credibilidad y la confianza mutua entre los stakeholders, reduciendo en gran medida,   la aparición de conflictos personales en el proyecto.

 

Por Dora Ariza, Agosto 16 de 2008.

Bibliografía

“Code of Ethics and Professional Conduct”, Project Management Institute, USA, 2006.