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La efectividad de un proyecto en términos de negocio: Sus indicadores de gestión asociados

Tradicionalmente los gerentes de proyecto nos enfocamos en controlar dos elementos que muestran el avance del proyecto. Una variable es el cumplimiento del cronograma y la otra, el cumplimiento del presupuesto planeado. Estos indicadores están incluidos en la teoría del valor ganado y son una herramienta muy útil para hacer el seguimiento del proyecto.

Igualmente útiles, son los indicadores que permiten hacer proyecciones de cuando terminará una tarea, si continuamos trabajando con el mismo nivel de desempeño que hemos tenido desde el inicio de la misma.  Este tipo de indicadores nos da elementos para tomar acciones que permitan la terminación del proyecto dentro del tiempo y los costos inicialmente definidos o para justificar los cambios en estas líneas de base.

De manera paralela, la definición clara de los indicadores y métricas de calidad que deben cumplir los entregables o productos del proyecto, le permiten al equipo de proyecto y en general a los stakeholders (personas y/o organizaciones afectadas o que afectan positiva o negativamente el proyecto), identificar de manera única y en consenso, los criterios que serán tenidos en cuenta para la aceptación de estos entregables.  En consecuencia, el control de los indicadores de calidad aplicados al proyecto permiten por una parte, medir y lograr la satisfacción del cliente o de los usuarios, que van a hacer uso de los productos o entregables del proyecto, y por otra, asegurar que los requisitos para hacer el cierre de éste, se cumplan.  

Pero, es importante preguntarse qué tan efectivo fue el proyecto, en términos del negocio?

Para contestar este interrogante, se va a considerar el concepto de efectividad en este contexto, como “el cumplimiento de los resultados del proyecto con respecto a las necesidades para las cuales fue creado”. 

Esto nos lleva a construir indicadores que midan los resultados del proyecto de acuerdo con  los objetivos que tenía la organización, cuando formalizó el inicio del mismo. Por tanto, estos indicadores estarán relacionados con:

• El negocio de la organización como por ejemplo, el aumento en el número de clientes, el incremento en las ventas, la disminución de costos, entre otros;

 

• Los objetivos que deben cumplir las áreas o departamentos de una organización para soportar el negocio, como el desempeño en tiempo de los procesos de entrega de productos, procesamiento de procesos contables, etc.

Surgen entonces otros interrogantes:

• Qué datos se necesitan para construir el indicador?
• Es posible aislar los datos, para poder determinar si los resultados en los objetivos de negocio, son generados por la ejecución de este proyecto en particular?
• O se requiere, la combinación de indicadores relacionados con un conjunto de proyectos o programa específico?

 

 

 

Muchas veces la respuesta a estas preguntas en la formulación de indicadores de gestión, puede necesitar  un trabajo de extracción y transformación de datos adicional, en el caso en que los sistemas de información existentes, no los provean. Sin embargo, este esfuerzo que puede devengar la colaboración de varias áreas de la organización  (comercial, mercadeo, etc)  vale la pena llevarlo a cabo, porque es la única manera para saber si los proyectos están generando los resultados esperados e incluso si deben continuar o ser más bien suspendidos.

La medición de estos indicadores tiene sentido realizarla una vez finalizado el proyecto, o al menos, una vez terminados y puestos en producción algunos de sus productos o entregables. Esta revisión le permite a la organización, confirmar si se lograron los resultados, si se debe extender el alcance del proyecto o si se debe crear un nuevo proyecto para complementar la ejecución inicial.

La definición, medición y monitoreo de estos indicadores de gestión, generalmente es una de las tareas del grupo que esté a cargo de la administración del portafolio de proyectos de la organización. Principalmente, ésta es una de las funciones de la Oficina de Proyectos.

Pero aunque no sea una responsabilidad asignada al gerente de proyecto, es muy valioso cuando éste y su equipo, saben exactamente Qué espera la organización  de la ejecución del proyecto y cual es el aporte de éste a la estrategia. En un momento dado, la motivación del equipo de proyecto puede disminuir, porque la organización ha cambiado la prioridad o incluso suspendido el proyecto, y el equipo no conoce las condiciones de negocio que generaron esta decisión.

Contar con este conocimiento, le puede ofrecer al equipo de trabajo, una perspectiva global del proyecto y ayuda a entender dos situaciones: Por un lado, las expectativas de la organización y por otro, el marco de decisiones en el cual está limitado el proyecto.

La mayoría de las organizaciones, tienen asociados los proyectos a su plan estratégico y realizan una revisión del portafolio de proyectos versus los objetivos estratégicos, cada vez que tienen que cambiar la prioridad a los proyectos en ejecución o dar un lugar preferencial a un nuevo proyecto, porque el negocio lo requiere.

Pero en algunos casos, la información de los indicadores de gestión que fueron utilizados para estas decisiones no queda formalizada a través de un sistema de información y  es conocida exclusivamente por los ejecutivos que participaron en la decisión.

Por tanto, los indicadores de gestión asociados al proyecto desde el punto de vista del negocio, deberían ser no solo identificados y medidos, sino también difundidos a los demás niveles de la organización, principalmente el equipo de trabajo y stakeholders impactados por el proyecto en particular.

 

Por Dora Ariza, Septiembre 24 de 2008.

Bibliografía

PMBOK- A guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition v 1.2, PMI, 2004

 

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